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2017-08-16 23:51:56中国新闻网
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导读

顶级人才都对补偿十分敏感,受其驱使,而且在管理他们方面,大笔奖金是关键,这种看法在商界十分普遍。此看法有那么一点道理,但是仅仅是一点而已。在我36年的职业生涯中,我从未在人才分布的顶端,发现过一位真的会受补偿驱使的人,一位也没有。

当然啦,我的确遇到过许多成功的人,他们也会深受补偿的驱使,比如:有的CEO提高公司的感知价值,就为了兜售它;一些对冲基金管理人为了短期利益,摧毁一些公司;有的投资银行家让他们的顾客收购不必要的公司,从而赚取大笔报酬;还有一些顾问向他们的客户推销一些他们不需要的服务;甚至有一些自我至上的运动员毒害队友。但让自身组织长久以来保持伟大的顶端人才,都不是以上这类人。我曾在罗特曼管理学院担任院长,有15年的人才管理经验,而在此这之前我是Monitor的联合主管。在世界范围内的专业人才和战略咨医院开病假单询行业方面,我曾管理过一些最优秀最聪明的人。在我这加起来达四分之一世纪的经验中,我创造了三条管理顶端人才的规则。

把他们当个体对待

我因为一个错误,认识到这个道理。那时候公司里有大约15位全球客户经理,其中有一位是顶级顾问,他找到我,请求我批准陪产假(这种福利在目前是标配的,但在20多年前则非常鲜少)。我欣然地回应道:“当然可以。你是全球客户经理,你基本能做任何你想做的事情。”他回道:“好的。”,然后走了,看起来有点愠怒。我吃了一惊:他要求一些事情,而我乐意给他。他怎么就生气了呢?到最后我才明白过来,顶级人才不想要别人把他们当作是某一类别中的一员,即便这一类人的地位十分显要。他们想要被当作是个体来对待。此顾问想听到我说:“我们在乎你,和你所之所需。如果陪产假对你尤为重要,那么我们百分之百支持你。”而结果也会是一样的:不受限制的产假,但是最终的影响则会有所不同。他不想要受到特定一群人中的寻常一员那般的对待,他想要的是个体化的待遇。从那以后,我不断地目睹过此现象。每一位顶端人才花费一辈子去追寻独特。如果你用别的方法对待他们,那将会非常深刻地影响到他们。反过来,如果把他们当作独特的、珍贵的个体对待,每一次都能温暖他们的内心。

不断提供机会

顶端人才面临的最强大敌人是:机会受阻,尤其是在晋升的过程中。如果他们受到激励,要成为顶端人才,那么他们想要承担大挑战——越快越好。如果他们得不到机会,而且不得不等待,那么他们会干脆跳槽到别的地方去。

当然,这些事情,需要非常小心翼翼地去处理。如果你任由他们一次承担太多,然后失败了,那么他们可能会责怪你。但是,管理顶级人才,需要在合理地范围内,积极地给予他们尽可能多的机会。赢得他们忠诚的办法就是成为机会的提供者,给予他们机会,让他们能够不断成长和学习。

有时候,这意味着需要和人力资源部门作出一些斗争,因为人力资源部门往往想要统一管理人员,限制他们的机会,从而使时间框架变得严密。为了实现头两步,你不但需要坚持自己渴求的结果,还需要承担起个人责任。我记得,我有次想要提拔一位经验稍少的顾问,让其担任一个主要项目的高级顾问,但是,人员分配主管极力反对我。我被告知,此顾问不够资历,而且提拔他的话,对其他更有资历的人来说是不公平的。我则提出,日后,我会给那些此次我越过的人寻找跟多的机会,且承诺,假若因为提拔了那位顾问到高级角色上,而产生了任何混乱,那我会承担所有责任,会自己解决这些问题。幸运的是,这事情进展不错,而让此年轻顾问跃升到此位置上,原本还对其是否准备好向前进充满了疑问,但是由于其出色表现,一举打消了人们的顾虑。

给予鼓励

我曾发现,许多管理者在这方面犯错。因为顶端人才自己十分发奋图强,自我激励,所有他们的管理者就误以为他们对表扬漠不关心。实际上,正相反。有才华的人花费所有时间,为了完成困难的事情。为了完成他们的任务,他们会定期和失败擦身而过,而且有时候真的会经历失败。因此,他们需要定期鼓励。不然的话,他们会变得充满愤恨,或者很难过,或者慢慢地对组织失去关心。

根据我的经验,顶端人才鲜少要求表扬——至少不会直接要求。这是十分难得的。因此,顶端人才管理者需要凭直觉感受他们何时需要表扬。但是进行表扬的方式,需要和前两条规则相一致:必须个人化。寻常的年终表彰将会产生负面影响,而非积极影响。假若顶端人才抓住了一次机遇且成功地完成了任务,那么要相应地给予表扬,这才会使得表扬最为有效。

这三条规则尽管听起来挺简单,但实际上,很难去遵循。这是因为,大多数组织,及其内的许多管理者,往往默认选择可靠性,而非效力,亦即,他们偏爱一致、可复制的结果(比如,给所有人相似的待遇、机会和表扬),而舍弃能够最优其预期意图的结果。乍一看,似乎可靠性比效力更有保障,毕竟后者需要更多主观判断。但是,可靠性仅仅是迷惑人的海妖之音;老练的顶级人才管理者知道如何避开它。你依靠顶级人才去创造杰出的组织绩效,在这一点上,你必须把最优秀的人当作个体对待,即便在官僚主义阻碍你之时,你也要为他们找寻机会,当他们成功之时,尽力称赞他们。

罗杰·马丁(Roger Martin)是哈佛大学的工商管理硕士,曾任摩立特(Monitor)咨询公司联合总裁,现任多伦多大学洛特曼(Rotman)商学院院长。除了被选入管理思想者50人第六名之外,马丁还在2010年被《商业周刊》评为“全球27位最有影响力的设计师”,在2007年被《商业周刊》评为“全球最有影响力的10名商学院教授”。他现有四部著作:《负责任病毒》( The Responsibility Virus)、《兼听则明》(Opposable Mind)、 《设计商业业务》(The Design of Business)和《修正游戏规则》(Fixing the Game)。

罗杰·马丁对管理学最主要的贡献是整合思维(Integrative Thinking),被认为是该领域的重要思想者。他与学院派教授有着极大的不同:他并没有受过博士训练,所获最高学位是哈佛大学的工商管理硕士。其管理学思想,主要来自于实践。

作者:罗杰·马丁(Roger Martin)